Cómo dirigir una sesión de planning poker

Si eres nuevo en la técnica, lee antes qué es planning poker. Si tu equipo está distribuido, combínalo con la guía de planning poker para equipos remotos. Esta página da por hecho que conoces lo básico y quieres dirigir una sesión bien.

Antes de la sesión

La mayoría de las sesiones que se alargan estaban perdidas antes de empezar. La preparación es breve, pero importa:

• Refina el backlog primero. La estimación no es el sitio para descubrir que un elemento no tiene criterios de aceptación. Los elementos deben estar lo bastante claros como para que el equipo los dimensione tras una o dos frases de contexto. Lo que todavía hay que diseñar no está listo para estimar.
• Encola los elementos con antelación. Decide qué elementos vas a estimar y en qué orden, para que la sesión fluya de uno al siguiente en lugar de frenarse mientras todos buscan el próximo ticket.
• Decide quién vota. Quienes van a construir el trabajo lo estiman. Los interesados y el product owner asisten como observadores para dar contexto, no para votar.
• Elige la baraja. Una secuencia tipo Fibonacci es la opción habitual. Acordad la escala antes de empezar para que nadie esté usando otra en silencio.

Montar la sala

Ya sea alrededor de una mesa o en una sala online, tres papeles mantienen limpia la sesión:

• El facilitador dirige el proceso. Presenta los elementos, mantiene la conversación acotada, da la orden de revelar y registra la estimación acordada. Y algo clave: dirige el proceso, no las estimaciones. Un facilitador que defiende un número ha dejado de facilitar.
• Los votantes son todos los que van a hacer el trabajo. Cada uno tiene la baraja y vota cada elemento.
• Los observadores son el product owner y los interesados. Presentan los elementos y responden preguntas, y luego se quedan fuera del voto para no anclarlo.

En una sala online, define estos papeles desde el principio. Marcar al product owner como observador, por ejemplo, lo mantiene en la conversación sin que su carta pese en el resultado.

Llevar una ronda

1. Presenta el elemento. Alguien que lo conozca, normalmente el product owner, lo explica en una o dos frases. El equipo hace preguntas. Que sea corto.
2. Todos votan en privado. Cada votante elige una carta sin ver la de los demás. Un breve retraso antes de habilitar el revelado le da a cada uno un momento para pensar de verdad en lugar de copiar el primer voto.
3. Revelad a la vez. Todas las cartas se giran a la vez. Dejar que el revelado ocurra solo en cuanto todos han confirmado elimina un clic repetitivo y un instante de tiempo muerto.
4. Lee la dispersión. Si los números coinciden, registra la estimación y sigue. Si no, ese hueco es justo el sentido del ejercicio.
5. Comentad y volved a votar. Las personas con la estimación más alta y más baja explican su razonamiento, el equipo lo asimila y todos votan otra vez.
6. Cierra. Registra el número acordado y coge el siguiente elemento de la cola.

Gestionar el desacuerdo

Una dispersión de estimaciones no es un fracaso de la sesión; es la razón de que la sesión exista. Casi siempre significa que cada uno está imaginando un trabajo distinto. Una persona daba por hecho que se podía reutilizar un componente existente; otra sabía que hay que rehacerlo. Sacar ese hueco a la luz antes del sprint vale mucho más que el número en sí.

La jugada es siempre la misma: los extremos explican, el equipo aprende algo y se vota otra vez. Pero no dejes que un solo elemento se convierta en un agujero negro. Tras dos o tres rondas sin converger, o bien tomad la estimación más alta y seguid, o bien tratad el desacuerdo persistente como una señal: el elemento probablemente es demasiado grande o demasiado difuso, y conviene dividirlo o aclararlo antes de que nadie se comprometa con él.

Las cartas especiales

Casi todas las barajas incluyen dos cartas que no son números, y conviene tomarse ambas en serio cuando aparecen:

• El interrogante significa «no puedo estimar esto sin más información». Varios en un mismo elemento son una señal clara de que hay que refinarlo, no estimarlo. Devuélvelo.
• La taza de café significa «necesito un descanso». Una sesión pasada de la hora produce estimaciones peores, no más. Haced el descanso.

Mantener el ritmo

La forma más común de que una sesión fracase no son las malas estimaciones; es perder a la sala en una sesión que se alarga. Unas cuantas reglas la protegen:

• Acota la conversación a unos minutos por elemento y aparca cualquier cosa que se convierta en un debate de diseño.
• Estima de uno en uno para que la atención del equipo tenga un solo foco.
• Mantén la sesión entera entre sesenta y noventa minutos; reparte un backlog grande en varias sesiones más cortas.
• No reabras elementos ya cerrados. Una vez registrado un número, sigue adelante.

Después de la sesión

Las estimaciones que acabas de hacer son puntos de historia: tamaños relativos, no horas ni fechas de entrega. Al cabo de unos sprints, la velocidad medida del equipo convierte esos puntos en un pronóstico de calendario con mucha más fiabilidad que cualquier cálculo de horas por adelantado. Resiste la tentación de convertir puntos en horas o de tratar una estimación como un compromiso. En cuanto las estimaciones se vuelven promesas, la gente aprende a inflarlas, y la señal honesta que acabas de trabajar para conseguir desaparece.

Preguntas frecuentes

¿Quién debería facilitar una sesión de planning poker?

Normalmente el scrum master o el líder del equipo, pero no tiene por qué ser un papel fijo. El facilitador dirige el proceso, no las estimaciones: presenta los elementos, mantiene la conversación acotada en el tiempo y da la orden de revelar. No debe empujar al equipo hacia un número concreto.

¿Cuánto debería durar una sesión de planning poker?

Que no pase de sesenta a noventa minutos. A partir de ahí la atención cae, y las estimaciones de un equipo cansado son peores, no más minuciosas. Si el backlog es grande, haz sesiones más cortas y más a menudo en lugar de un maratón.

¿Cuántos elementos se pueden estimar en una sesión?

Con la conversación acotada a unos minutos por elemento, un equipo suele estimar de diez a veinte elementos en una hora. Los elementos bien refinados que el equipo ya entiende van más rápido; los difusos se comen el reloj y son una señal para refinarlos antes de estimar, no durante.

¿Qué haces cuando el equipo no se pone de acuerdo en una estimación?

Que las personas con la estimación más alta y más baja expliquen su razonamiento y luego se vota de nuevo. La mayoría de los elementos convergen en dos o tres rondas. Si uno no lo hace, o bien tomad el número más alto y seguid, o bien tratad la dispersión persistente como una señal de que el elemento es demasiado grande o difuso y conviene dividirlo o aclararlo primero.

¿Debería votar el product owner?

No. Quienes van a construir el trabajo son los que estiman, porque el tamaño y la complejidad les toca juzgarlos a ellos. El product owner presenta el elemento y responde preguntas, y luego mira como observador. Su trabajo es aclarar el alcance, no influir en el número.

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